企業参謀 大前研一｜経営ノート
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ものの本質を考える
ものの本質を考える時の、問題に取り組む姿勢と方法は「設問のしかたを解決策志向的に行うこと」である。個人的には、正しい質問ができれば正しい答えの80％は出ていると考えている。
いろいろな組織や上司のもとで働いていると、この「設問のしかた」がいかに重要かがわかる。できる人間（つまり成果を出す人間）の設問のしかたはクリアだ。一方、できない人間（成果から遠い無駄な時間を人から平気で搾取する非生産的人間）の設問のしかたはザックリしている。
大前研一氏が投げかけているように、日本企業には設問のしかたが間違っているため、生産性の低い現場が多い。
今日のトップの座にある人々の中には、あまりにも本質をはずれたところで、大いなる苦しみをみずからに課し、かつ、大号令のもとに、優秀なる部下の大部分を徒労に終わらせている者が多いのではないか？
その通りである。例えば、よくある質問。
利益が年々落ちているという現実があるとする。そのような時に「なぜ利益が落ちているのか」と考えるのは当然であるが、その先の設問のしかたは大きく分けて2種類存在する。
A．なんで利益が落ちているんだ？利益を上げるために何をすればよいのか？
B．年々支出が多くなって利益を下げている。販管費は変化がないが仕入れの費用が年々上がっている。仕入れの費用が利益を落としている原因なのか？
Aは解決策志向的ではないので、正解が出ないか正解が出るまでに時間がかかる。Bは解決策につながるような設問のしかたなので、素早く正解が出る可能性が高い。
多少遠回りだと思えても、ものの本質にもとづいて事象をバラバラにしなければ最善解は出てきづらい。Bの設問のしかたは「仕入れの費用」というエレメントのひとつを仮説としてあげたうえで、 答えを求めようとしている。
仕入れの費用の増加だけが利益減少の原因ではないかもしれない。ただし、利益を利益（￥）＝収益（￥）－費用（￥）というわかりやすい式にしてエレメントを分解しているので、Bの設問のしかたは本質からは外れていない。
解決策志向的な設問のしかたができるようになるためには、訓練するしかない。常にものの本質を考える訓練である。私自身も日々是精進である。
ただし、解決策志向的な設問のしかたができれば100％最善解が出るわけでもない。設問のしかたと答え方が戦略的思考でなければならない。最後にこの一文を引用するが、これは仕事で成果をあげる（生産性を向上させる）基本の思考方法である。
「戦略的」と私が考えている思考の根底にあるのは、一見混然一体となっていたり、常識というパッケージに包まれてしまっていたりする事象を分析し、ものの本質にもとづいてバラバラにしたうえで、それぞれのもつ意味あいを自分にとってもっとも有利となるように組み立てたうえで、攻勢に転じるやり方である。
At all times , challenge your-self to think creatively and find new solutions.
経営者に贈る5つの質問 P.F.ドラッカー｜経営ノート
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What is our Mission?
「世のため人のため」
私が働いている理由は、この一点を実現するためである。そんな私にとって、ドラッカー師匠の次の一言はすごく納得ができる。
組織はすべて、人と社会をより良いものにするために存在する。
その通りである。個人的にこの言葉を、組織は世のため人のために動くとも解釈している。そうした組織にはミッションがあり、目的があり、存在理由がある。ミッションは簡潔なものしなければならない。また、大きくとらえなければならない。しかも、直ちに行動に結びつけられなければならない。何より、明確でなければならない。
難しいことをダラダラと説明して、行動に結びつけられないミッションはミッションではない。またミッションは、いかに行うか（How）を表すものではない。何を、なぜ行うか（Why）を表すべきものである。
ミッションを成果に結びつけるには、機会と能力と意欲が必要である。
機会 機会となり、問題となるものを見つける。その時は、組織の内からスタートするのではなく、組織の外を見る。
能力 できることに限界があるなかで、どこに力を入れ、成果をあげるかが重要。
意欲 何を成果とし、何を活力の源とするか。
ミッションは常に以下の4つを考え抜かなければならない。
- われわれが現在ミッションとしているものは何か？
- われわれが直面している問題は何か？
- われわれにとって機会は何か？
- われわれが現在ミッションとしているものは見直す必要はないか？
場合によっては現在ミッションとしているものを見直す必要があるかもしれない。ただ、重要な警告がある。金のために妥協してはならない。ミッションが曖昧になり、金のために妥協をして魂を売っている組織は存在する。私利のため私欲のために組織が存在しているようになってしまったら、真の意味で存在理由はなくなる。
最後にこの一文を引用するが、これは常に心にとどめておかなければならない。
金のために妥協してはならない、品位にもとる機会は拒否しなければならない。さもなければ、やがて魂を売ることになる。
Search for large and complex challenges.
戦略プロフェッショナル 三枝匡｜経営ノート
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戦略は本当に実行可能か。
立てられた事業戦略がいくら正論であっても、それを実行できなければ意味はない。意味がなければまだましで、有害になることもあるので厄介だ。私が好きで使っている言い回しに「正論が常に正しいとは限らない」という言葉がある。おかしな言い回しだが、自戒も込めて好きで使っている。正論なので正しいことは大前提なのだが、そういう言い方をしたら理解はされないし、人の心を動かして行動に移すことはできないよ。だからその意見は正しいとは限らないよ、という意味で使っている。そういう意味では、以下の引用文と同じ考え方である。
事業戦略はその会社の組織能力に見合ったものでなければならない。
この本でも書かれているが、この考え方は現状に妥協しろというのではない。その通りだ。現状に妥協をしても成長はない。目的はどうやったら組織を動かして組織能力を高めるかということであって、正論を言い放つことではない。そこを取り違えて正論ばかりを言って組織を動かせない人間にこそ「正論が常に正しいとは限らない」と言いたい。おそらく言っている意味は理解してもらえないだろうが。
そして、次の引用文がこの本のすべてを物語っていると考えている。しびれる一文だ。
成功する戦略は、会社の体力を考えてまず「戦いの場」を絞ること、そしてそこに、社内のエネルギーを「集中」させていく。その「集中」を実行するために、組織に対して「無理を強いる」「不安を感じさせる」という面を必ず持っている。
この成功する戦略の検討プロセス11を挙げているが、そのすべての項目に「競合」と「絞り」の観点がついてまわっている。
- 仕事の優先度
- 全体市場の俯瞰
- 戦略製品の抽出
- 製品の差別化能力の確認
- 価格と利益構造のチェック
- 戦略ロジックの策定
- 組織の強み弱み
- 市場ターゲットの絞り
- 戦略展開の時間軸
- 価値観の「混乱化」
- 新戦略と実行プログラム
細かい説明は省略するが、競合を意識して戦いの場を絞り、リソースを集中させる。そう、選択と集中である。
こうしたプロセス（かなり緻密）を通して立てられた戦略が、最終的に良い戦略か悪い戦略か。判断基準は単純明快か複雑かである。良い戦略は極めて単純明快である。逆に悪い戦略は複雑な説明を要する。
この判断基準は、人に何かを提案する際にも重要な基準である。私自身も提案に際しては「この提案はシンプルか」を気にする。それでもシンプルになり切れていないことは、多くある。シンプルとは絞りを明確にすることなのだが、言うのは易し、カタチにするのは難しである。
提案先から「なるほどね、やりましょう」と言われるか「で？」と言われるか。このフィードバックを何度となく繰り返してきたが、それでも提案をシンプルにするということは今でも苦労をする。
最後にこの一文を引用するが、これは常に自問自答をしなければならない。
これまでに立てられた戦略は十分にシンプルだろうか。絞りは明確だろうか。
When confrontation is necessary , don't shy away from it. Confrontation is often necessary to achieve progress.
マイケル・ポーターの競争戦略 ジョアン・マグレッタ｜経営ノート
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戦略には選択が必要不可欠。
競争優位を得るには、競合他社と異なる選択をすること、つまりトレードオフを行うことが欠かせない。
まったくその通りで、これは決断するということにつながる。結局、何でもあり、AとBのどちらも行うという決定は決断ではない。決めることから逃げているに他ならない。
トレードオフが存在するところでは、両立しえない。一方を選択すれば、他方は必ず排除されるか、損なわれる。これを理解した上で、腹をくくって一方を選択することが決断であり戦略であると考える。
これからの日本は、あらゆるものが減少してくる。人口、生産年齢人口、需要など。その一方で負担は増加する。高齢者人口、医療費、国の借金など。このどうしようもない状況は、今から40年ほど前（つまり1980年代）には予測ができたはずだ。1980年代から少子化が進み、1990年代には生産年齢人口は減少に転じている。その未来が見えていながら決断をしてこなかったのが日本国であり、日本の企業である。
機能しなくなった古いシステムを、何とか意味のあるものにしようと延命することに尽力をする。英断をすることなく決定を先延ばしにした結果、生産性を落としてきたのが今の日本だと考えている。
過ぎたことにとやかく言っても過去は変えられないので、今からは二股をかけている場合ではないということだ。これ以上の後退は許されない。今こそ、本物のトレードオフが他社と異なるバリューチェーンをもつことになり模倣者を寄せつけないことを証明するべきではないか。
そう考えると鍵は、経営の決断→トレードオフ→競合他社と異なるバリューチェーン＝優れた戦略であると考える。起点は、経営の判断である。
で、トレードオフというと「何をやるか」に焦点があたりがちだが、それと同じくらい重要なことは「何をやらないか」を選択することだ。これは本当に重要である。でも、現実はこの「何をやらないか」を選択することは勇気がいることであり、この決定を守り抜くことは難しい。
どうしても多くのことに対応できるように多機能になっていき、誰にも対して何にでも対応できる全方位を求めたくなる。しかし結局「何でもできます」は裏を返せば「何も一流にはできない」ということになる。
経営に携わるようになったら、私はまずこの「何をやるか」の選択と「何をやらないか」の選択をしたい。必ず反対意見は出てくる。全方位型をとりたい人間は、トレードオフが競争優位を生み出すことを信じない。その反論を覚悟した上で、それでも決断しなければ、前には進めない。
松下幸之助氏も「道をひらく」の "断を下す" で断を下すことの尊さについて次のように述べている。
進むもよし、とどまるもよし。要はまず断を下すことである。みずから断を下すことである。それが最善であるかどうかは、神ならぬ身、はかり知れないものがあるにしても、断を下さないことが、自他共に好ましくないことだけは明らかである。
人生を歩む上において、企業の経営の上において、そしてまた大きくは国家運営の上において、それぞれに今一度、断を下すことの尊さを省みてみたい。
これからは次の引用を信じて、前に進む勇気が必要だ。
戦略とは競争においてトレードオフを行うことである。戦略の本質とは、何をやらないかを選択することだ。
Move with confidence. It gives your work force and substance.
ジョブ理論 クレイトン・M・クリステンセン｜経営ノート
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ジョブを発見する。
ジョブ理論は、少数の変数から答えを導く公式ではなく、複数の切り口と機能をもった統合ツールである。ある状況下で顧客に何かを選択させる複合したニーズの本質を解き明かす。
ジョブはいたるところに転がっているが、それをどうやって発見するか？ジョブは発見されるのをどこで待っているのか？
よく、「答えは自らの中にある」とか「目のまえにヒントは山ほど転がっている」ということを聞くが、現実はどうにもうまくいかない（うまくいっていれば、今頃日本の企業ではイノベーションが今よりも80％増しくらいで起こっていても不思議ではない）。
そこがいまいち「スッキリ」しない点ながら、ジョブ理論は大好き。ジョブ理論は、ものの見方に関する大きなヒントを与えてくれる。そして見つけたものを理解することで、ほかにはない活動（差別化）ができる。理想ではあるが、この理想を追い続けたい。
そんな、すぐ目のまえにあるかもしれないジョブを明らかにする方法は以下５つ。
- 生活に身近なジョブを探す
- 無消費と競争する
- 間に合わせの対処策
- できれば避けたいこと
- 意外な使われ方
簡単そうだが、慣性の法則で生きている人間には、意外と難しい。
1は、よくわかる。創業者の創業理由は「この不便さを解決したい」という生活に身近なところから始まっていることが多い。2は、すごく見つけづらいと考える。無消費が必ずしも消極的な無消費だけとは限らない。積極的に無消費を選択していることもある。ただ、無消費には確かに可能性がある。
3は、間に合わせの対処よりも「こっちのほう（解決策）がよくない？！」と提案することなので、1に性質は似ているような気がする。事業創出において、1と3は個人的に納得できる発見方法。4の「できれば避けたいこと」は、短気な私は、比較的人生の中で多い気がする。できれば避けたいことだらけなので、せっかちな人や短気な人は得意かもしれない。5はとにかく観察しないと「意外」は発見できない。結果、すべてとにかく観察。
で、ジョブを見つけたあとも、ジョブの文脈を理解する必要がある。これは、すごく大事な観察と理解。とても大事なことなので、最後に引用する。
顧客が生活に引き入れたいと望むプロダクト／サービスを目指すのなら、顧客が求めている進歩の機能面だけでなく、社会的・感情的な側面も深く掘り下げ、水平方向にも広く目を向けなければならない。
Initiate projects on your own instead of waiting for work to be assigned.
良い戦略、悪い戦略 リチャード・P・ルメルト｜経営ノート
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キーワードは「うねり」
変化のうねりは、外からやってきてうねり自体を起こすことや予測することは不可能だ。とにかく過去と現在に目を凝らして、観察をすること。
数えきれないほどの変化とそれに対する調整とは毎年起きているが、その中から大きなうねりができていく兆候を読みとり、パターンを見抜き、そこに働いている原動力を理解することが必要だ。
うねりを起こせるといったおごりや、予測できるといった思いあがりがない点が個人的に「好き」ポイント。何ができるかを考えた時に、現実的にできることは世の中で起こっていることをよく観察すること。謙虚に、そして意識をすれば、誰にでもできること。
ただ、そこから先をサラッと言っているが、「パターンを見抜き、原動力を理解すること」は簡単ではない。理屈はわかっていても、できるできないは別次元の話。
そこで、うねりを察知するためのヒントを５つ提示してくれている。以下５つ。
- 固定費の増加
- 規制緩和
- 将来予測におけるバイアス
- 既存企業の反応
- 収束状態
このヒントは、少しだけ観察するポイントが絞れるので「スッキリ」ポイント。とにかく意識をして観察をすること。そうすれば、少しは「うねり」なるものが見えてくる。見えてくれば、その「うねり」に乗ればいい。
意識して外を観察→うねりの兆候を読み取る→パターンを見抜く→原動力を理解→変化のうねりにうまく乗る
上記のことを実践していくしかない。できなければどうなるのか？できればどうなるのか？最後にこの一文を引用する。
大きなうねりは地震のようなもので、新たな高地を作り出したり、高地だったところを平らにならしてしまったりする。そうした変化のダイナミクスは既存の競争環境を覆し、かつての競争優位を消し去り、新たな優位を生み出す。
At all times , challenge your-self to think creatively and find new solutions.
経営ノートのはじまり
経営に興味をもちはじめたのは、いつ頃からだったか。
働き始めたころから漠然と「経営が企業の寿命を決めているな」と考えるようになっていた。
少し自分の話を。
大学を卒業したのが2000年。日本の企業が、積極的に新卒を採用しなかった時期。そのまま新卒一括採用など止めてしまっていたら、日本の企業はどれだけ変わっていただろうか。
自分は大学を卒業したらデザインを学ぶと決めていたので、大学卒業から2年就職活動から離れていた。しかし、2000年から2年経っても就職氷河期であることには変わらなかった。
そんな時代に就職をしたので、自然と企業に対する忠誠心はまったくなかった。いつクビを言い渡されても、倒産して出ていかざるを得なくなっても転職市場で価値のある人間であれ。自分への忠誠心しかなかった。どの企業で働くかというよりも、自分には何ができてどのような働き方ができるかを考えていた。
正直、働きはじめのころは自分が何ができるのか、などわからなかった。ただ一つ今も変わらない信念は「世のため人のため」。常に自分の中で決断をする時は、決まって「世のため人のためになるか？」をまっすぐに考える。
で、「世のため人のため」に働くことは不変ながら、できることと働き方は20代から大きく変わってきた。特に働き方は大きく変わっている。わかりやすく言えば、昔は他人のために時間を浪費してきたが、今は自分のために時間を投資する働き方になった。
もっと早めに気がつきたかった。それが本音だ。信念である「世のため人のため」と他人のために自分の時間を浪費することが、混同していた。ここは分けて考えなければならない。
できることをアップデートするため、それと働き方を変えるため、人よりも多く転職してきた。2019年現在、在籍している企業は7社目。嫌で出ていった企業は内、1社だけ。それ以外は、すべて不満はなかった。
そしてその間、自分の狭い考え方を拡張するためビジネス本を読みはじめた。そうすると、働き始めたころから漠然と抱いていた「経営が企業の寿命を決めているな」という考えが、そこまで外れていないという確信が得られた。
もちろん、経営だけが寿命を決めているわけではない。経営は健全だが、外部環境が不運すぎて事業ができなくなり畳むケースもあるだろう。
そこで、自分の考えがどこに共鳴しているのかを測るために、読んだ本のある章をノートにまとめて【正しくない分類】をしていく。これが「経営ノート」のはじまり。
何が正しくないかというと、その本の著者の考えを自分が「好きか嫌いか」「スッキリするかモヤモヤするか」の四象限でわけて分類していることだ。ビジネスにおいては、決断や打ち手は自分が好きか嫌いか、スッキリするかモヤモヤするかよりも状況に応じてどれが最善かを考えることが大前提だ。個人の好き嫌いで経営をしてはならない、と考える。
それでも正しくない分類をしていく理由は、自分の信念である「世のため人のため」が、何をもとに作られているのかを知りたいからである。まだ曖昧ではあるが、おそらくこの分類を継続していけば、自分の信念の輪郭がもっとはっきりしてくると信じている。
それでは、経営ノートはじめます。
